业务范围 • 业务范围

宋伟:以价值创造为核心的华为集成财经发展与变革 愉见约访

发表时间:2024-04-06 16:05:15 来源:病虫害防治

  本期名家约访,我们请到了华夏智城首席数字化转型顾问、中北大学客座教授,也是《价值为王:集成财经变革与业财融合之道》一书的特约顾问宋伟。宋伟在电子通信行业深耕流程与信息化建设超过20年,辅导中控技术、天合光能等企业数字化转型,荣获由中国信息化推进联盟、中国计算机行业协会评选的“中国行业信息化建设领军人物”称号,并曾获得华为Symantec OEM业务流程建设杰出贡献奖。

  也因此,宋伟对华为财经体系的变革有着独到的观察,并从华为经验出发,探索企业的业财融合之道,以及其中的数字化转型应对。

  如何让财经组织从“账房先生”成为公司的价值整合者?且看华为经验,通过集成财经变革,打开了财经通向业务的大门。通过财经数字化变革,华为的财经组织建立了一个全球性的服务、管理与监控体系,具备了卓越的财经洞察力和工作效率,能快速高效地支撑企业的全球化、多元化运营,并防范风险的发生。

  在企业发展过程中,战略调整是不可避免的,而随着战略的调整,企业的组织架构和职能也会相应地发生明显的变化。财经组织的发展与企业的发展息息相关。随企业业务的扩展,财经工作的职责也要进一步完善。通常来看,财经组织发展历史可分为四个阶段。

  财经1.0阶段。企业在创立初期,规模较小,业务相对简单。这时,财务专员主要负责会计核算、费用报销、税务处理及会计报告等基础工作,以支持企业的日常运营。同时,财务专员需要关注成本费用控制问题,并寻找融资来源以支持企业的扩张,确保企业生存。此阶段财务专员扮演的是会计的角色。

  财经2.0阶段。随企业规模的扩大,业务的复杂度也随之提高。除了日常的会计记账工作,企业要财务专员能够分析合同成本、预测亏损、计划开支、科学预算、评估新设备/资产的成本效益以及寻找各环节的成本费用节约点等。这时,企业的财务涉及预测、分析、预警、成本费用控制以及财务解决方案等多方面的工作。此阶段财务专员扮演的是财务专家的角色。

  财经3.0阶段。当企业迈入规模化运营阶段后,除了日常业务的财务管理、成本控制等,企业还需要财务组织监控企业和各个业务单元的经营绩效,并对重大投资和资金资源投入提供决策支撑。同时,作为管控企业最重要资金流的组织,财务组织还需要承担管控企业运作中的业务风险,确保企业运营稳健,资金资产安全,处理好扩张与平衡的关系。此阶段财务专员扮演的是合作伙伴的角色。

  财经4.0阶段。当企业规模逐步扩大,面临多元化、集团化、国际化的挑战时,企业管理变得更复杂。此时,企业战略必须有明确的财经战略和资本战略做支撑,这就需要财经组织作为企业价值整合者,承担起财经战略和规划的制定闭环工作。同时,财经组织要通过全预算管理对企业各项资源进行组合配置,包括产品组合、渠道组合、客户组合、资源组合等,推动战略落地,平衡好长期和短期、战略和非战略、高增长和低增长、高利润率和低利润率、高风险和低风险等关系,持续优化及改进,促进企业可持续盈利。财经组织还需要在企业层面做好相应资本战略,并通过审计与监督等职能,确保企业的经营健康稳健。此阶段财务专员扮演的是战略财经角色。

  通过梳理公司发展的不同阶段财务所发挥的不同作用,我们大家可以清晰地看到,财经组织作为企业战略和变革的驱动者,在推动企业有效增长的过程中发挥及其重要的作用。财经的起点是战略和业务的需求,财经组织的职能和能力要适配当前企业未来的发展水平,充分满足企业未来的发展需求,企业经营者和CFO要提升财经组织能力,不能让其成为企业经营的短板。

  纵观华为的整个财经发展史,是一部变革优化史,与业务变革相辅相成。从1993年引入会计系统到财务“四统一”,再从集成财经变革到现在的财经数字化,华为财经经历了从“非常落后”到“比较落后”,再到“有点先进”,直至迈入“世界一流”的发展历程。

  华为驶入发展的快车道后,业务部门的运营效率逐渐提高,而财经部门的管理似乎停滞不前,与业务发展极不匹配,影响了企业整体效率的逐步提升。 不同的子公司在账务处理系统的应用上并不统一。 不同的信息系统就如同20世纪初美国的铁路一样,铁轨的宽度不一样,不同标准的火车如何能够在这些轨道上畅行无阻? 在业务人员普遍缺乏财务意识的背景下,“数字真实”的基本财报目标很难实现,期末结账程序常常会出现账实不符、账账不符的情况。

  为了解决这样一些问题,华为聘请毕马威作为咨询顾问进行了先后两次“四统一”变革。那究竟什么是“四统一”变革?

  首先是“统一制度”,最重要的是统一差旅费报销政策。在此之前,华为各个代表处都有独立的报销政策,如费用报销项目、出差标准等。统一制度后,华为建立起适合全球员工的差旅费报销政策和住宿政策。

  其次“统一流程”是统一流程订的合同、下的订单、入库单及供应商提供的发票要相互匹配,并且发票不经过采购部,由供应商直接寄给财务部。

  再次是“统一监控”,华为将代表处财务管理的职责收归总部,建立起“财务共享中心”。华为早期的组织架构过于分散,区域代表有较多的自主权,虽然便于早期迅速扩张,但不利于总部对区域经营活动包括财务风险的监控。统一监控后,华为加强了资源的集中配置功能,能预防腐败行为的发生。

  最后是“统一编码”,之前华为的会计科目只是使用国家规定的会计科目,变革之后依据华为特有的业务特点和管理对科目进行细分。比如研发费用,在国家规定的会计科目里只列为一项,而华为分为人工工资、物料、差旅费等,便于分项核算,并根据统一后的会计科目命名了统一的会计编码。

  “四统一”变革提升了华为基础财务能力,奠定了共享服务的基础,优化了财务管理能力,也为华为后续实行集成财经变革和业财融合打下了良好的基础。

  2006年,华为海外市场营业收入占总收入的65%。随着海外订单慢慢的变多,运营风险也慢慢变得大,主要表现在两个方面:一方面,海外订单中有很多“交钥匙工程”(对工程进行“设计、采购、施工”的总承包,最后直接移交运行,类似于通常所说的工程总承包),这些订单不仅限于设备销售,还包括大量的工程工作,如建信号塔等,这些工程建设项目的金额甚至高于设备销售金额。由于各个区域环境情况不同,华为很难估算这些工程建设项目的成本,也无法判断每个海外订单是否盈利;另一方面,如果华为只做设备销售,客户验收后就可以确认收入。但是,工程建设项目很复杂,财务专员特别难找到恰当的收入确认点,收入确认成了难题。

  2007年—2013年,为了应对财务风险,华为再次启动财经变革——集成财经变革。集成财经变革由集团CFO孟晩舟作为项目经理主导,解决财务如何与业务融合,以及财务流程如何与业务流程对接的问题。具体来说,集成财经变革要打通交付业务、研发业务、销售业务与财务之间的流程,以此来保证交易数据的准确性。

  2007年开始的集成财经变革,是一场声势极其浩大的变革项目群,陆续启动三个层面的变革:

  第一个层面:2007年启动,在交易层面打通财务与业务环节,使数据源透明可视,融合控制于业务当中。

  第二个层面: 2009年—2010年启动,在项目层面实行四算机制,支撑项目层面的经营管理。

  第三个层面: 面向企业及责任中心的经营管理,包括2009年启动的报告与分析项目、2011年启动的全预算变革项目。

  华为通过集成财经变革,将财务流程和业务流程紧密结合在一起,既保证了业务过程的准确,更有助于财务控制,使企业业财真正的完成了融合。集成财经变革是华为截至目前最重要的一次财经变革,华为目前的财经管理框架也是在此基础上优化迭代的。

  华为通过集成财经变革,使财经组织实现了从“非常落后”到“比较落后”再到“有点先进”的蜕变,有效地支撑了企业业务的高速发展。

  2014年,CFO孟晚舟再次领导公司的数据变革,建立了完善的数据管理体系,实现“数出一孔”,使数据成为公司的战略资产。同一时期,为了进一步巩固集成财经变革成果,华为针对夯实责任中心全面预算管理机制、强化海外子公司税务及关联交易遵从、夯实财报内控质量、建立海外三大风险控制中心等目标成立变革项目组专项攻关。这些变革内容都纳入了统一的财经数字化变革项目中,是华为数字化变革项目的一部分。

  随着企业业务的发展,华为又出现了一些新的财经问题亟待解决,总结归纳起来,主要有三大问题,这也是华为进行财经数字化变革的目的和前情提要。

  华为通过集成财经变革建立了系列财经流程(如项目四算、财报内控等),有效防范了经营风险,但在实际运作过程中也暴露出了流程过重、响应过慢的问题。同时,手机零售业务、云服务、汽车业务、军团组织等各种新的业务和组织形态不断出现。BANI时代,如何在保证企业风险可控的前提下快速支持业务,这是华为财经数字化变革的第一个目的。

  2016年,华为变革战略规划明确要构筑面向用户的ROADS体验。当时,集成财经变革虽然建立了系列作业平台,但在实际运作中还是报告需求响应速度慢、个性化报告能力不够等缺点。如何在数字化转型过程中构建财经下一代作业平台,更好地赋能一线作战,是华为财经数字化变革的第二个目的。

  华为面临复杂的外部环境,原本由Oracle公司提供的ERP不再提供升级及维护服务后,华为需要在这种背景下最大限度地保证企业的财经业务正常运营,这是华为财经数字化变革的第三个目的。

  为了解决以上三大挑战,2017年以后,华为意识到企业财经能力提升的变革项目要具备“数据赋能、风险防范”特点,于是,华为开启了财经数字化变革。华为的财经数字化变革主要围绕以下三大业务能力进行变革。

  为了快速应对业务变化,华为基于数字化要求(业务对象数字化、业务过程数字化、管理规则数字化),对财经各项作业活动进行数字化提炼,形成结构化、场景化的数据要素,并按场景进行应用组装。

  比如,华为对所有的历史管理报告需求来做梳理和抽象后,抽象成不一样责任中心的报告解决方案包,当新出现一类业务时,就可以从方案库中挑出合适的业务能力组件快速上线,报告上线周期从一个月缩短为不足一周。

  华为启动项目四算自动化后,可依据输入的业务假设、业务场景和授权自动出具概算结论等,使概算告别了费时费力的BFC(Business Financial Controller的缩写,即业务财务控制人)人工支持。

  在流程内控和财报内控方面,以前的CT(Compliance Test的缩写,即遵从性测试)、SACA(Self-Assessment Control Activities的缩写,即自我评估控制活动)需要调用大量人力进行审核检查,在数字化条件下,华为在业务流程的KCP(Key Control Point的缩写,即关键控制点)设置智能探针,若业务合规可无感通过,若有问题则会自动跳出进行预警,达到实时管控风险的目的。

  为了优化使用者真实的体验,华为集成财经变革建立了统一的财经数据平台iSee,解决了“数出一孔”的问题。但iSee这一财经数据平台在客户化体验、个性化定制方面能力不够,各级汇报不能实现“开箱即用”的要求,还需要对数据来进行二次加工整理。因此在数字化基础上,华为的财经部门联合业务部门对各类报告需求来做场景化梳理,并引入了新的数据分析工具,以实现报告能力共享、个性报告快速定制。

  ERP是企业经营管理软件中最关键、最重要的应用系统。未解决卡脖子问题,2020年,华为自主研发ERP项目立项,到2022年底,MetaERP已经覆盖了华为100%的业务场景和80%的业务量,经历了月结、季结和年结的考验,实现了零故障、零延时、零调账。

  目前华为财经组织已通过风险探针、风控模型的建设,实现无接触式风控;建立了敏捷经营管理体系,基于数据和AI算法,实现经营管理及决策智能化;建立了作战指挥一体化平台,基于数据透明和实时交互,实现关键财经作业场景的协同作战,立体指挥。财务数字化变革取得了显著成效。

  在当下的企业经营中,数字化已成为驱动企业增长的核心源动力之一。许多企业如今也已启动数字化经营,然而相比火热的数字化趋势,数字化经营成果显著的企业依然是少数,华为则是其中的标杆之一。财经数字化,是未来、是方向。但企业财经数字化变革之路,注定不是一帆风顺的,更不可能一蹴而就,总会遇到各种各样的困难和问题。这需要企业持续努力和不断探索,将财经数字化变革路上的“拦路虎”一个个清除,才能重塑企业商业模式,站在业界前沿。

  华为通过集成财经变革,打开了财经通向业务的大门,使财经组织成为业财融合型组织,使财务专员从“账房先生”走向价值整合者。通过财经数字化变革,华为的财经组织建立了一个全球性的服务、管理与监控体系,具备了卓越的财经洞察力和工作效率,能快速高效地支撑企业的全球化、多元化运营,并防范风险的发生。

  对财经组织的期望,任正非明确说,财经组织下一步的目标,不是追求做世界第一或世界第二的高水平财务,而是要形成对业务作战最实用的财务能力。

  华为目前在职员工为17万人,全球华为财经员工近8000人,其中驻海外人员占总人数约50%,海外本地员工占总人数约25%。华为财经目前已覆盖14个地区部财经组织,6个账务共享中心和若干COE(Center Of Expertise的缩写,即能力中心),为170多个国家的110多个代表处提供财经服务。

  “经线管理”是指纵深的专业能力,是除了技术方向外的全部“经”济活动,其涉及的流程和业务包括经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告、定价、内控等。华为设立的“经线管理”组织有经营管理部、销售融资管理部、资金管理部、税务管理部、账务管理部、定价中心、内控管理部等。

  基于任正非的著名论断“核算是战争指挥权”,华为的账务与资金、审计实行中央集权管理制度,是所谓的账务共享中心。账务共享中心实现了全球垂直管理,有标准化制度、流程、系统,能提供及时、准确、高效、专业的账务核算,也能真实、完整地反映财务情况和经营成果,最终支撑决策。

  “纬线管理”就是财经的CFO或BP组织,即派驻到不同的产品线/区域/客户线/平台的CFO或BP组织,主要职能是理解业务需求,快速整合并实施综合财经解决方案。“纬线管理”要求财经组织要融入项目、融入业务、纵横打通,面向客户、面向业务,支撑作战,最终实现端到端的财经作业闭环。

  “纬线管理”的主要职责有三大内容:一是以企业作战需求为中心,提供集成解决方案;二是融控制于业务之中,守住风险底线,发现风险要“举手”;三是面向客户的真实需求时,要构筑从机会到变现的端到端全流程解决方案能力,助力企业商业成功。

  2016年,为了匹配公司的战略前瞻和长期发展规划,华为内部针对“面向未来2000亿美元的财经集成架构”进行了一次大研讨,讨论如何构建面向未来5—10年的财经集成组织架构,会议最后提出了以下目标和要求。

  财经组织能够灵活响应海量业务、模式多变、外部环境的不确定性加剧、多种商业模式并行等各类诉求。

  财经自身专业能力的成长蓝图要面向2000亿美元的目标,系统集成设计要基于能力成长蓝图进行。

  财经集成架构的设计要从业务实质、自身逻辑、技术实现三个层面思考,采用分布式IT架构实现各类需求的解耦,最终实现实时、自动、在线(安全)、敏捷、自助和共享的目标。

  这些目标和要求为华为财经组织未来的发展描绘了一幅宏大的蓝图,为华为公司打造了坚实可靠的经营底座,助力公司在新时代下的价值创造。当然随义务的发展,华为财经组织的升级迭代仍然在不断进行中。

  市场上首部、从业财到财经领域数字化转型、全面系统的描述华为集成财经变革的著作,带您近距离走进华为,揭秘财经支撑华为价值创造的密码,让企业管理做到“心中有数”、科学决策!

kaiyun最新版本更新内容. 网站地图